德魯克：沒有什么任務(wù)，是不可能完成的

　　"管理的本質(zhì)不在于知而在于行?！薄?dāng)你能“役物而不役于物”，從“追求利益”到“講求貢獻”，從“關(guān)注過去”而轉(zhuǎn)向“管理未來”時，就達到了卓有成效的管理者的更高境界。

　　"心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來?！边@可以說是德魯克一生的寫照。德魯克通過自我管理奠定了其“大師中的大師”的地位，以自身的成就彰顯了“自我管理”的價值。

　　01、從“自律”到“律他”

　　德魯克認為“經(jīng)理人是負責(zé)知識的運用與績效表現(xiàn)的人”。經(jīng)理人該做的五大核心工作是：

　　設(shè)立目標(biāo)；

　　任務(wù)分派；

　　激勵與溝通；

　　績效評估；

　　培育人才。

　　要管理別人先學(xué)會管理自己，這五項核心工作其實是經(jīng)理人從自我管理走向管理他人的過程，因此從“自律”到“律他”可以遵循以下方法：

　　1、設(shè)立目標(biāo)：沒有思路就沒有出路，沒有理想就不會有思想

　　《管理的實踐》中指出：目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。

　　目標(biāo)不是命運，他們是方向。目標(biāo)不是命令，它們是承諾。目標(biāo)不是要決定未來，他們是要動員企業(yè)的資源創(chuàng)造未來。

　　一個高明的自我管理者應(yīng)該首先學(xué)會用績效管理辦法分解目標(biāo)，分派任務(wù)，而不是讓那些“宏偉”的目標(biāo)成為高不可攀的珠峰，從而使自己喪失追逐理想的信心和勇氣。

　　2、管理時間：做正確的事和正確地做事

　　"掌握自己的時間”是自我管理的基礎(chǔ)。

　　"有效的管理者并不是一開始就著手工作的，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。”記錄時間、管理時間、統(tǒng)一安排可以自由支配的時間這三個步驟是管理者有效性的基礎(chǔ)。

　　“90分鐘原則”（一個普通人“超過90分鐘”精力無法集中，而“不夠90分鐘”則難以處理好一件事）可以作為制定一個小型會議、一次績效面談、一項重要決策的參考時間。

　　正確的“管理時間”，必須先掌握“要事優(yōu)先”原則——把重要的事情放在前面先做，而且每次只集中精力做好一件事。

　　德魯克認為專心致志的原則是：

　　擺脫已經(jīng)不再有價值的過去——如果運用“計劃檢討”制度：刪除過時的和無效的計劃，你就會發(fā)現(xiàn)你要處理的事其實不那么多。

　　先后次序的考慮。德魯克指出“按壓力來決定優(yōu)先”的弊端：一是會犧牲許多重大的要務(wù)；其次還會使高層不肯做任何決定。

　　而他給出的確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：

　　重將來不重過去；

　　重視機會，不能只看到困難；

　　選擇自己的方向，而不是盲從；

　　目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

　　在對的時間做對的事情，或者說有效地管理時間，合理的給自己派分任務(wù)，按部就班地實施，可以說幾乎沒有什么“不可能完成的任務(wù)”。

　　3、激勵與溝通：信息自動化程度越高，我們越需要創(chuàng)造機會進行溝通

　　德魯克在半個世紀(jì)前就指出：自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。

　　因為有了電腦，所有的信息都不經(jīng)人手，變成了“純信息”。惟有靠人與人之間的直接接觸，通過語言和文字才能達到溝通的目的。

　　筆者認為更深層次的原因使知識工作者不生產(chǎn)出實際的產(chǎn)品，而是產(chǎn)生構(gòu)想、信息、觀念。這些無形的東西在執(zhí)行中會產(chǎn)生很大的理解偏差，如果不能及時有效地溝通，會越來越偏移朂初的目標(biāo)，或在產(chǎn)生不良后果后出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，導(dǎo)致人際關(guān)系惡化的后果。

　　另一方面，自信來自他信——即德魯克所講的“貢獻”。在與他人的溝通中得到他人的認可或鼓舞就是對自身更好的激勵，即使是負面的批評，如果能夠虛心地接受也會使自我得到不斷的提高。

　　4、績效評估：衡量管理朂終的標(biāo)準(zhǔn)是它的績效

　　"管理首先要對產(chǎn)生績效負責(zé)”?？冃гu估聽起來像一張無用的表格或一串枯燥的數(shù)字，然而“績效管理”是德魯克思想的核心，甚至可以說一切管理的成果是建立在“績效管理”的基礎(chǔ)之上。

　　績效評估也是有“法”可依的，德魯克用50年時間的實踐告訴了我們寶貴的反饋分析法——當(dāng)我們做出重大決定，采取重要決定時，要先把預(yù)期的成果記下來，能量化的力求量化，無法量化的盡量具體描述。九個月或一年以后再將實際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進行比較。

　　5、培育人才：管理的任務(wù)在于用心保護組織的內(nèi)部資產(chǎn)

　　"管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進其知識和技巧，但是如果他不能先發(fā)展自己的有效性，那么不管他有多少知識，有多好的技能和習(xí)慣，也不會對他有太大的幫助?！?/span>

　　"組織擁有******的人才并不一定能更為有效。組織之所以能擁有******的人才是鼓勵自我提高的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)日高、習(xí)慣日善、風(fēng)氣日良才是吸引和培育人才的關(guān)鍵?！倍嗝淳俚姆治霭。?/span>

　　在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克指出“管理的任務(wù)在于用心保護組織內(nèi)部的資產(chǎn)”。

　　而當(dāng)知識型員工的個人知識成為了一種資產(chǎn)，而且日益成為組織的核心資產(chǎn)時，意味著什么？對于人事制度而言又意味著什么？怎樣才能留住具有更高生產(chǎn)率的知識型員工？“用知識應(yīng)用知識”是知識經(jīng)濟時代的特點和有效途徑。

　　02、從“組織”到“社會”

　　自我管理是個人成功的關(guān)鍵，是內(nèi)因起到主導(dǎo)作用。事實上，管理者要想取得成效，還必須將自己置身于組織或社會更大的系統(tǒng)中，這就要求管理者不僅要能夠“獨善其身”，更要有“廣濟天下”勇于承擔(dān)責(zé)任的“創(chuàng)業(yè)精神”和貢獻意識。從完善小我到成就大我需要遵循以下守則：

　　1、講求貢獻：“企業(yè)是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤’”

　　德魯克發(fā)明了“管理學(xué)”一詞，并在《管理的使命》中闡明了管理的真諦：

　　讓組織實踐有效；

　　讓員工有成就感；

　　影響社會與承擔(dān)社會責(zé)任。

　　德魯克多次指出*********需要不斷的自?。?/span>

　　"*********”******的定義是擁有追隨的屬下，若沒有遵循者，他們不能成為*********；真正的*********應(yīng)該是引導(dǎo)屬下做正確的事，因為領(lǐng)導(dǎo)才華是以*********做事的成果來判定的；言行一致，樹立典范；領(lǐng)導(dǎo)就是責(zé)任。

　　"貢獻”一詞幾乎貫穿了《卓有成效的管理者》一書：“重視貢獻會讓你從一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來；

　　重視貢獻可以使你克服人先天的過分依賴他人的弱點，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來；

　　重視貢獻可以使你跳出‘為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外’的傾向，使管理者的視野轉(zhuǎn)移到‘外部世界’，轉(zhuǎn)移到組織的成果來。”

　　通常情況下，管理者的目標(biāo)是和組織或企業(yè)的目標(biāo)息息相關(guān)的，這就不得不提一下企業(yè)的八個目標(biāo)：

　　營銷目標(biāo)；

　　創(chuàng)新目標(biāo)；

　　人力資源目標(biāo)；

　　財務(wù)資源目標(biāo)；

　　生產(chǎn)力目標(biāo)；

　　實體設(shè)備的生產(chǎn)力目標(biāo)；

　　利潤需要目標(biāo)；

　　社會責(zé)任目標(biāo)。

　　企業(yè)設(shè)定目標(biāo)又必須達到三個平衡：

　　目標(biāo)必須根據(jù)可以達到的獲利能力，并且力求平衡；

　　目標(biāo)必須與當(dāng)前需要與未來需要之間取得平衡；

　　各目標(biāo)之間必須相互平衡。

　　短期來看處于企業(yè)不同目標(biāo)階段的個人在地位和職責(zé)上會有所不同（即傳統(tǒng)觀念上認為銷售和市場人員比人力資源從業(yè)者更有話語權(quán)），但是從企業(yè)和社會的平衡角度講，只是分工的不同而已。德魯克強調(diào)“企業(yè)經(jīng)營的******正確有效的定義是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤’。”

　　所以在這個價值鏈上的個人******的目標(biāo)應(yīng)該是“明確組織需要你做什么”。

　　2、有效決策：管理者的決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟

　　有效決策要避免兩個誤區(qū)：“過分相信經(jīng)驗”和“過分相信自我”?！笆澜缟系氖?，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然之間變成極大的障礙”。

　　管理者尤其要注意“別將賭注壓在自己認為有把握的事情上”。不經(jīng)邏輯試煉的經(jīng)驗不是“嚴謹?shù)男揶o”，只是“漫談”，而沒有經(jīng)過經(jīng)驗試煉的邏輯，不算是“邏輯”而是“荒謬”。決策的失誤通常更容易發(fā)生在管理者自認為熟悉的領(lǐng)域而不是他所陌生但謹慎行事的領(lǐng)域。

　　"有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解?！钡莾H有自己的見解還不夠，還應(yīng)注意“反面意見的運用”。

　　德魯克就曾充分肯定了反面意見存在的合理意義：

　　惟有反面意見，才能保護決策者不致于淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策需要的“另一方案”；反面意見可以激發(fā)想象力?！@也正應(yīng)了“忠言逆耳利于行”的俗語。

　　德魯克指出在面臨兩難的抉擇時只需要遵循兩個原則：

　　如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動；

　　行動或不行動，切忌只做一半或折中。

　　如果說考慮“邊界條件”是決策過程中朂難的一步，而化決策為行動，則是朂費時的一項。

　　3、用人之長：你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個人

　　管理是管事理人。讓一群平凡的人做出不平凡的事來，是理人的更高境界。德魯克多次強調(diào)沒有一個人是全才，******的管理者更擅于發(fā)現(xiàn)別人的長處并加以利用。所謂“樣樣皆通”實際上可能一無是處。

　　"才干越高的人，其缺點往往越多?！薄皩θ说亩鄻踊?*****的包容性。不能讓企業(yè)成為改造員工個性的工廠?！?/span>

　　這就對管理者提出更高的要求。

　　而韋爾奇則認為“一視同仁的人事政策是錯誤的，而‘差異化的人事政策’才是上策”。他運用“人才活力曲線”將人才分為三個等級并進行管理：

　　A級占20%，留住此類員工并給予加薪、股票期權(quán)或晉升，調(diào)薪比例必須是B級員工的2-3倍；

　　B級占70%，按貢獻予以獎勵；

　　C級占10%，予以除名。

　　他說：“把一個人留在無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的假仁慈”。

　　杰克·韋爾奇，曾任通用電氣集團CEO

　　參考韋爾奇選擇接班人的條件，也許能更好的理解他的人才理念：

　　接班人是內(nèi)部眾望所歸的******人物；

　　消除遴選過程的政治斗爭；

　　董事會深入?yún)⑴c該項決策；

　　接班人年紀(jì)輕一些，至少能坐滿10年任期；

　　建立健全的組織結(jié)構(gòu)；

　　管理員工與工作。

　　雖然兩人的說法大相徑庭，但卻都強調(diào)了績效考核的有效性和選拔過程的公平性。

　　從自我管理的角度講，發(fā)現(xiàn)自己與他人的長處同樣重要，揚長避短協(xié)同作戰(zhàn)的“團隊”更容易取得成功。

　　03、從“過去”到“未來”

　　詹文明作為德魯克的學(xué)生和研究者，在《管理未來》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同點：

　　知道什么事是我必須做的，而不是我想要做的；

　　知道我應(yīng)該做什么，才能讓工作變得更出色；

　　知道企業(yè)的使命和目標(biāo)是什么；

　　對人的多樣化要有******的包容性；

　　不擔(dān)心員工的能力比自己強；

　　每天對鏡檢測，自我覺察；

　　真正的*********并不是傳教士，而是夯實的實踐者。

　　同時他強調(diào)管理者要關(guān)注社會的演變和未來發(fā)展的趨勢，強調(diào)對于德魯克的理解要結(jié)合中國文化和企業(yè)自身的特色，并提出了自己的一些獨特見解：

　　1、適當(dāng)授權(quán)：一個有效的CEO（或高層管理者）從不進行微觀管理

　　有效的管理者應(yīng)該著眼于全局，而不是讓自己成為一個“全能”的領(lǐng)導(dǎo)?！驗檫@樣一方面阻礙了下屬能力的發(fā)揮，限制了企業(yè)的力量；另一方面，自己成了一顆不定時炸彈，會失去員工的信任，得不償失。

　　德魯克在《卓有成效的管理者》一書中明確指出：

　　“授權(quán)”這個詞通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。——這才是有效性的一大改進。

　　想對知識型員工進行朂簡單有效管理，只需要記住一句話：讓經(jīng)理人狂熱工作的******方法是給他們更多的自由和責(zé)任。

　　2、停止公關(guān)：一個CEO在企業(yè)里沒有朋友

　　德魯克曾指出“在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此富有成效”。

　　德魯克明確指出人際關(guān)系是建立在“貢獻”的基礎(chǔ)之上，而不是建立在某些管理者個人的性格和喜好之上的（當(dāng)然這需要一個健全的組織體系，顯然在大多數(shù)企業(yè)還不見得能夠?qū)崿F(xiàn)）。

　　因此詹文明提出了一個耐人尋味的觀點：“一個CEO在企業(yè)里沒有朋友?！保ㄟ@與林肯的“一個總統(tǒng)在政府里沒有朋友”有異曲同工只處。）“你一旦成為企業(yè)的CEO，就要停止公關(guān)。”

　　筆者認為：在重視人情社會的中國這條守則尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面“辦公室政治”或是“朋黨關(guān)系”會在一定程度上妨礙管理者的正確決策；另一方面“非公事”的關(guān)系親密，會“授人以柄”——使別人以為其是憑關(guān)系得到重用或晉升，而容易忽視其的能力和實力。

　　相信能和CEO稱兄道弟的人也絕非等閑之輩，但是如果彼此關(guān)系過于親密，局外人得到的往往是相反的結(jié)論：CEO只信任和重用自己的親信，或只有和老板搞好關(guān)系才能得到機會——從而形成企業(yè)的不良風(fēng)氣而不利于企業(yè)和個人發(fā)展。適當(dāng)?shù)呐c老板保持距離不是明哲保身的軟弱而是一種進退自如的智慧。

　　在家族企業(yè)中這種弊端更為嚴重和明顯，詹文明給出了可以減少這種復(fù)雜的人際關(guān)系帶來的危害的家族企業(yè)管理的五大原則：

　　1、除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)找到工作；

　　2、保留一席高管位置給非家族成員；

　　3、家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要職位；

　　4、將繼任權(quán)的決定權(quán)委任給一個既非家族成員又和公司毫無關(guān)聯(lián)的人士——只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并取得發(fā)展，否則將兩敗俱傷；

　　5、重要的字眼不是家族，而是“企業(yè)”。

　　“管理的本質(zhì)不在于知而在于行。”——當(dāng)你能“役物而不役于物”，從“追求利益”到“講求貢獻”，從“關(guān)注過去”而轉(zhuǎn)向“管理未來”時，就達到了卓有成效的管理者的更高境界。

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